Mniej zapasów, krótsze przestoje: co realnie daje Dynamics 365 producentowi

Dynamics 365 daje firmie produkcyjnej cztery mierzalne efekty: mniej zamrożonego kapitału w zapasach, krótsze przestoje maszyn, krótsze terminy realizacji i lepszą kontrolę jakości. Każdy z nich przekłada się na wielkość, którą można wpisać do budżetu: uwolniony kapitał obrotowy, wyższą dostępność mocy, krótszy cykl gotówkowy oraz mniejsze ryzyko odpisów i reklamacji.

Efekty te nie biorą się z samego systemu, lecz z tego, że planowanie produkcji, gospodarka magazynowa i łańcuch dostaw działają na jednych, spójnych danych, widocznych dla wszystkich funkcji jednocześnie. W wielu zakładach źródłem strat nie jest brak wiedzy, lecz rozproszenie informacji: sprzedaż pracuje na innej prognozie niż planowanie, zakupy reagują z opóźnieniem, a utrzymanie ruchu dowiaduje się o problemie, gdy linia już stoi.

Wspólny model danych likwiduje te rozbieżności u źródła i uruchamia efekt kaskadowy: lepsza prognoza poprawia plan, lepszy plan ogranicza zapas, mniejszy zapas uwalnia gotówkę.

Najważniejsze fakty w skrócie:

• Mniej zapasów. Planowanie (MRP) i zapas bezpieczeństwa oparty na zmienności popytu i dostaw uwalniają kapitał obrotowy i ograniczają ryzyko odpisów.
• Krótsze przestoje. Harmonogramowanie chroniące wąskie gardło i przejście z utrzymania reaktywnego na planowe podnoszą dostępność mocy.
• Produkcja dyskretna i procesowa. Jeden system, dwa modele (marszruty kontra receptury i współprodukty); liczy się doświadczenie partnera w Twoim modelu.
• Łańcuch dostaw. Spójny przepływ popyt–produkcja–zakupy skraca terminy i tłumi efekt byczego bicza, obniżając średni zapas przy tym samym poziomie obsługi.
• S&OP. Wartość powstaje, gdy dane zamieniają się w decyzje w miesięcznym rytmie sprzedaży, produkcji, łańcucha dostaw i finansów.
• Kto wdroży. Partner z doświadczeniem w produkcji i w integracji ERP z halą (MES), a nie tylko w finansach.

‍

Co realnie zyskuje producent

‍

‍

Powyższa tabela porządkuje efekty, ale z punktu widzenia zarządu istotne jest to, że żaden z nich nie występuje w oderwaniu od pozostałych, a każdy z nich ma swój odpowiednik w sprawozdaniu finansowym. Mniej zapasów to niższy poziom kapitału obrotowego uwięzionego w bilansie oraz mniejsze koszty magazynowania, ubezpieczenia i utraty wartości. Krótsze przestoje to wyższa efektywność wykorzystania majątku produkcyjnego, a więc lepszy zwrot z zainwestowanego kapitału i mniejsza presja na inwestycje odtworzeniowe wynikające z pozornego braku mocy.

Krótsze terminy realizacji przekładają się na przewagę handlową, ponieważ pozwalają obiecywać klientowi realne daty i dotrzymywać ich, co bezpośrednio wpływa na wskaźnik terminowości dostaw i na retencję odbiorców. Lepsza jakość i pełna identyfikowalność partii to jednocześnie mniej reklamacji, mniejsze ryzyko kosztownych wycofań produktu z rynku oraz spełnienie wymogów kontraktowych i regulacyjnych, bez których dostęp do wielu odbiorców jest po prostu zamknięty. Wreszcie niższe koszty operacyjne są sumą wszystkich powyższych, a nie osobnym programem oszczędnościowym.

Dlatego ocena wdrożenia wyłącznie przez pryzmat jednego wskaźnika, na przykład samej rotacji zapasów, prowadzi na manowce: optymalizacja jednego parametru kosztem innych zwykle przenosi problem, a nie usuwa go. Wartość powstaje wtedy, gdy planowanie, produkcja, magazyn i finanse są zestrojone na tym samym zestawie danych i tych samych priorytetach, dzięki czemu decyzja podjęta w jednym obszarze uwzględnia jej skutki w pozostałych, zamiast je ignorować lub ujawniać z opóźnieniem. Dla zarządu praktyczny wniosek jest taki, że kartę wyników wdrożenia należy budować z kilku miar naraz, obejmujących rotację i strukturę wiekową zapasu, wskaźnik terminowości dostaw, dostępność mocy oraz udział reklamacji, i obserwować je łącznie, ponieważ dopiero ich wspólny ruch pokazuje realny efekt wdrożenia.

‍

Mniej zapasów: planowanie zamiast nadmiaru

Największe oszczędności w produkcji rodzą się z planowania, a nie z cięcia kosztów. Dynamics 365 planuje zapotrzebowanie materiałowe na podstawie zamówień, prognoz i stanów magazynowych, dzięki czemu firma zamawia tyle, ile faktycznie potrzebuje, zamiast utrzymywać zapas na wszelki wypadek. To podejście bliskie filozofii just-in-time: dostarczać dokładnie to, co potrzebne, wtedy, gdy jest potrzebne. Mechanizm planowania zapotrzebowania materiałowego, czyli MRP, rozwija strukturę wyrobu na potrzeby zależne i zestawia je z dostępnym zapasem oraz otwartymi zamówieniami, wyznaczając terminy i wielkości zamówień z uwzględnieniem czasów realizacji dostawców.

W praktyce zarządczej najważniejsza jest jednak nie sama mechanika, lecz to, co dzieje się z zapasem bezpieczeństwa. W wielu zakładach jest on ustalany intuicyjnie, jako procent od zużycia lub jako liczba dni pokrycia, co prowadzi do jednoczesnego nadmiaru na pozycjach spokojnych i niedoboru na pozycjach zmiennych. Dynamics 365 pozwala oprzeć zapas bezpieczeństwa na przesłankach statystycznych: na zmienności popytu, zmienności czasu dostawy i docelowym poziomie obsługi, który firma świadomie wybiera. Dzięki temu decyzja o zamrożeniu kapitału przestaje być odruchem asekuracji, a staje się świadomym kompromisem między kosztem utrzymania zapasu a ryzykiem braku.

Efektem jest mniej zamrożonego kapitału i mniej przestarzałych zapasów, przy zachowaniu ciągłości produkcji. Dla dyrektora finansowego istotne jest jeszcze jedno: nadmierny zapas to nie tylko koszt kapitału, lecz również ukryte ryzyko odpisów. Materiały specyficzne dla wycofywanych wyrobów, komponenty z ograniczonym terminem przydatności oraz pozycje wrażliwe na zmiany konstrukcyjne tracą wartość szybciej, niż wskazuje na to ich obrót księgowy, a odpis z tego tytułu obciąża wynik jednorazowo i boleśnie. Planowanie oparte na rzeczywistym zapotrzebowaniu ogranicza tę ekspozycję u samego źródła, zanim nadmiar w ogóle powstanie.

‍

Zapas bezpieczeństwa jako świadomy kompromis, nie bufor asekuracyjny

Warto rozwinąć wątek zapasu bezpieczeństwa osobno, ponieważ to właśnie tutaj zapada większość decyzji o wielkości kapitału obrotowego, a jednocześnie jest to obszar najczęściej pozostawiony przypadkowi. Poziom obsługi, rozumiany jako prawdopodobieństwo zrealizowania zapotrzebowania z zapasu bez zwłoki, nie jest wartością daną raz na zawsze, lecz parametrem strategicznym, który zarząd powinien ustalać różnie dla różnych grup pozycji. Podnoszenie poziomu obsługi z wysokiego do bardzo wysokiego wymaga nieproporcjonalnie dużego przyrostu zapasu, ponieważ ostatnie punkty procentowe dostępności kosztują najwięcej.

Traktowanie wszystkich indeksów jednakowo oznacza więc albo przepłacanie za dostępność pozycji, których niedobór nikogo nie zaboli, albo niedoinwestowanie tych, które zatrzymują produkcję lub psują relację z kluczowym klientem. Dynamics 365 umożliwia zróżnicowanie tej polityki: inne reguły dla materiałów krytycznych i drogich, inne dla tanich i powszechnie dostępnych, inne dla pozycji o popycie stabilnym, a jeszcze inne dla tych o popycie sporadycznym i trudnym do prognozowania. Segmentacja oparta na wartości obrotu i zmienności popytu, znana z analiz klasy ABC oraz XYZ, pozwala skierować kapitał tam, gdzie faktycznie chroni ciągłość i przychód, a wycofać go stamtąd, gdzie jedynie leżał.

Dla członka zarządu nadzorującego kapitał obrotowy to zmiana jakościowa: zamiast jednej liczby dni pokrycia narzuconej całemu magazynowi otrzymuje portfel decyzji, w którym każda pozycja ma przypisany świadomie wybrany poziom ryzyka i odpowiadający mu koszt. System nie zastępuje tej decyzji, lecz czyni ją przejrzystą i policzalną, pokazując, ile dokładnie kosztuje każdy dodatkowy punkt procentowy dostępności. To przenosi rozmowę o zapasach z poziomu operacyjnego sporu między zakupami a produkcją na poziom zarządczy, gdzie ryzyko i kapitał są ważone wspólnie, a nie w oderwaniu od siebie.

‍

Krótsze przestoje: produkcja, która się nie zatrzymuje

Krótsze przestoje biorą się z lepszego harmonogramowania i przewidywalnego utrzymania ruchu. Dynamics 365 planuje zlecenia produkcyjne z uwzględnieniem dostępności maszyn, materiałów i ludzi, a dane o produkcji pozwalają reagować, zanim mała usterka zatrzyma linię. Skala problemu jest realna: OEE (Overall Equipment Effectiveness), uznawany standard pomiaru wydajności produkcji, pokazuje, jak duża część czasu produkcyjnego jest tracona na przestoje, spadki tempa i braki jakościowe. Uporządkowane planowanie i dostęp do danych o maszynach ograniczają każdą z tych strat.

Dla dyrektora produkcji kluczowa jest tu logika wąskiego gardła. W większości zakładów wydajność całego strumienia wyznacza jeden zasób ograniczający, a nie średnia dostępność wszystkich maszyn. Godzina stracona na wąskim gardle jest godziną straconą dla całego zakładu, natomiast godzina stracona na zasobie z nadmiarem mocy nie kosztuje niemal nic. Wynika z tego jednoznaczny priorytet: harmonogram, planowanie przezbrojeń i plan utrzymania ruchu powinny być podporządkowane ochronie zasobu ograniczającego, ponieważ to on decyduje o przepustowości i o dotrzymaniu obietnic złożonych klientom.

Dynamics 365 pozwala tę logikę wprost odwzorować w harmonogramowaniu, uwzględniając ograniczoną przepustowość, sekwencję zleceń minimalizującą przezbrojenia oraz okna serwisowe zaplanowane tak, aby nie kolidowały z produkcją krytyczną. Równie ważne jest przejście od utrzymania ruchu reaktywnego do utrzymania planowego, opartego na przeglądach i danych o pracy maszyn. Awaria nieplanowana kosztuje wielokrotnie więcej niż planowy postój serwisowy, ponieważ zatrzymuje produkcję w najgorszym momencie, wymusza pośpiech, generuje braki przy ponownym rozruchu i często pociąga za sobą kary umowne. Powiązanie danych o zleceniach, licznikach pracy maszyn i historii napraw w jednym systemie pozwala planować przeglądy według rzeczywistego zużycia, a nie sztywnego kalendarza, i tym samym przesuwać koszt z drogiej reakcji na tańszą prewencję, co poprawia dostępność mocy i przewidywalność terminów.

‍

Produkcja dyskretna i procesowa: jeden system, dwa modele

Dynamics 365 obsługuje zarówno produkcję dyskretną (montaż z części), jak i procesową (produkcja z receptur i formuł), dlatego wybierając ERP dla produkcji procesowej warto sprawdzić, czy partner ma doświadczenie właśnie w tym modelu. Różnice są istotne: produkcja procesowa wymaga zarządzania recepturami, wersjami i współproduktami, a dyskretna, marszrutami i strukturami wyrobu. Dobry partner potrafi skonfigurować system pod właściwy model, a nie narzucić jeden schemat wszystkim. Dla zarządu ta różnica nie jest wyłącznie techniczna, ponieważ wprost przekłada się na sposób liczenia kosztów, rozliczania wydajności i zarządzania ryzykiem.

W produkcji procesowej, obejmującej chemię, przetwórstwo spożywcze, tworzywa czy metalurgię, jedna operacja daje kilka produktów jednocześnie: wyrób główny, produkty uboczne i współprodukty, które trzeba wycenić i rozliczyć według przyjętego klucza. Występuje tu zmienna wydajność receptury, zależna od jakości surowca, oraz konieczność planowania w oparciu o dostępny wsad, a nie tylko o zapotrzebowanie na wyrób gotowy. Dochodzą do tego wymagania dotyczące terminów przydatności, atestów partii surowca oraz przeliczeń jednostek miary przy zmiennej gęstości surowca. Produkcja dyskretna rządzi się inną logiką: liczy się kompletność struktury wyrobu, dostępność wszystkich komponentów w komplecie, sekwencja operacji na marszrucie oraz zarządzanie zmianami konstrukcyjnymi, które mogą unieważnić zapas komponentów przypisanych do starej wersji.

Firma, która próbuje odwzorować recepturowy świat procesowy w narzędziach zaprojektowanych dla montażu dyskretnego, albo odwrotnie, płaci za to podwójnie: raz w postaci kosztownych obejść, a drugi raz w postaci danych, którym nie można ufać. Dlatego dopasowanie modelu produkcji do konfiguracji systemu i do doświadczenia partnera nie jest szczegółem wdrożeniowym, lecz warunkiem tego, aby raportowana marża, kosztorys wyrobu i plan zapotrzebowania odzwierciedlały rzeczywistość zakładu, a nie jej uproszczoną i mylącą projekcję.

‍

Łańcuch dostaw: od popytu po dostawę

Dynamics 365 usprawnia planowanie łańcucha dostaw, łącząc prognozę popytu, planowanie produkcji i zakupy w jednym przepływie. Zamiast planować w arkuszach, producent widzi, co, kiedy i skąd musi zamówić, aby zrealizować zamówienia na czas. Zgodnie z podejściem promowanym przez Association for Supply Chain Management, wartość daje spójne zarządzanie całym łańcuchem, od dostawcy po klienta, a nie optymalizacja pojedynczych ogniw.

Moduł Dynamics 365 Supply Chain Management łączy te elementy i daje widoczność zapasów oraz zdolności produkcyjnych w czasie zbliżonym do rzeczywistego. Dla zarządu istotne jest, że planowanie łańcucha dostaw przestaje być wtedy funkcją techniczną schowaną w dziale zakupów, a staje się mechanizmem równoważenia trzech celów, które w krótkim horyzoncie są ze sobą sprzeczne: poziomu obsługi klienta, kosztu operacyjnego oraz zaangażowanego kapitału obrotowego. Każda decyzja o wielkości partii, o buforze mocy czy o poziomie zapasu przesuwa równowagę między tymi celami, dlatego powinna zapadać w oparciu o wspólny obraz sytuacji, a nie w oderwanych od siebie zestawieniach.

Coraz więcej producentów przechodzi w tym kontekście od planowania sterowanego prognozą do planowania sterowanego popytem, w którym system reaguje na rzeczywisty sygnał zużycia i uzupełnia zapas w punktach oddzielenia, zamiast wypychać produkcję na podstawie prognozy obarczonej błędem. Takie podejście nie eliminuje prognozy, lecz ogranicza jej rolę do horyzontu, w którym jest ona faktycznie użyteczna, a bieżące decyzje uzależnia od popytu obserwowanego. Spójny przepływ danych od zamówienia klienta, przez plan produkcji, aż po zamówienie u dostawcy, pozwala skrócić czas reakcji na zmianę i ograniczyć zarówno braki, jak i nadmiary, ponieważ sygnał nie gubi się na styku funkcji ani nie jest zniekształcany przez ręczne przepisywanie danych między systemami.

‍

Efekt byczego bicza i jego koszt w łańcuchu dostaw

Osobnego omówienia wymaga zjawisko, które w literaturze łańcucha dostaw nazywa się efektem byczego bicza, ponieważ jest ono jednym z najkosztowniejszych i najsłabiej rozpoznanych źródeł strat w produkcji. Polega ono na tym, że niewielkie wahanie popytu u klienta końcowego narasta w miarę przesuwania się w górę łańcucha: dystrybutor, chcąc się zabezpieczyć, zamawia z zapasem, producent na ten zawyżony sygnał odpowiada jeszcze większym zamówieniem surowca, a dostawca surowca planuje moce pod wielkość, która nie ma pokrycia w rzeczywistej konsumpcji. Im dłuższy łańcuch i im dłuższe opóźnienia informacyjne, tym silniejsze wahania i tym większy koszt: naprzemienne okresy nadmiaru i niedoboru, kosztowne przyspieszenia dostaw, nadgodziny, a następnie odpisy nadmiaru, który okazał się zbędny.

Źródłem tego zjawiska nie jest zła wola, lecz brak wspólnej widoczności popytu oraz decyzje podejmowane przez każde ogniwo w izolacji, na podstawie zamówień od sąsiada, a nie rzeczywistego popytu końcowego. Dynamics 365 osłabia ten mechanizm na dwa sposoby. Po pierwsze, skraca opóźnienia informacyjne wewnątrz przedsiębiorstwa, ponieważ sprzedaż, planowanie i zakupy pracują na tym samym, aktualnym sygnale, zamiast przekazywać sobie dane z opóźnieniem i zniekształceniem.

Po drugie, umożliwia oparcie planu na rzeczywistym popycie i na regułach uzupełniania powiązanych z faktycznym zużyciem, zamiast na kolejnych warstwach buforów dokładanych przez każdą funkcję z osobna. Dla dyrektora finansowego przełożenie jest bezpośrednie: mniejsza amplituda wahań to niższy średni zapas przy tym samym poziomie obsługi, mniej kosztownych interwencji ratunkowych i mniejsze ryzyko, że firma zamrozi kapitał w materiałach zamówionych pod popyt, który nigdy się nie zmaterializował. Ograniczenie efektu byczego bicza jest więc jedną z najbardziej wymiernych, choć rzadko wprost nazywanych, korzyści ze zintegrowanego planowania.

‍

S&OP jako proces zarządczy, nie funkcja systemu

Technologia daje dane i scenariusze, ale to proces planowania sprzedaży i operacji, znany jako S&OP, zamienia je w decyzje, za którymi stoi zarząd. S&OP jest cyklicznym, zwykle miesięcznym rytmem, w którym sprzedaż, produkcja, łańcuch dostaw i finanse uzgadniają jeden plan: jedną prognozę popytu, jeden plan podaży zdolny ją obsłużyć oraz jedną projekcję finansową, która pokazuje skutki tego planu dla wyniku, kapitału obrotowego i przepływów pieniężnych. Bez tego procesu każda funkcja optymalizuje własny cel, a rozbieżności ujawniają się dopiero wtedy, gdy jest już za późno na tanią korektę: sprzedaż obiecuje wolumen, którego produkcja nie jest w stanie dostarczyć, finanse planują wynik na innej podstawie niż operacje, a zakupy reagują na sygnały, które nikt wcześniej nie uzgodnił.

Dynamics 365 dostarcza do tego procesu wspólną warstwę faktów: jedną wersję prognozy, aktualny obraz zdolności produkcyjnych i zapasów oraz możliwość szybkiego przeliczenia scenariuszy, na przykład skutków wzrostu popytu na wybraną grupę wyrobów albo ograniczenia dostępności kluczowego surowca. Dzięki temu comiesięczna dyskusja zarządu nie sprowadza się do sporu o to, czyje dane są prawdziwe, lecz koncentruje się na realnym wyborze: czy podnieść zdolności, czy przesunąć popyt w czasie, czy świadomie przyjąć niższy poziom obsługi na wybranym segmencie. Wartość S&OP polega właśnie na przeniesieniu tych decyzji z poziomu operacyjnych improwizacji na poziom zarządczy, gdzie ważone są jednocześnie przychód, koszt, ryzyko i kapitał.

System jest tu warunkiem koniecznym, lecz niewystarczającym: bez zdyscyplinowanego rytmu spotkań, jasno przypisanej odpowiedzialności i gotowości zarządu do rozstrzygania trudnych kompromisów nawet najlepsze dane pozostaną tylko raportem. Dlatego wybór partnera wdrożeniowego powinien obejmować także zdolność do zbudowania tego procesu, a nie wyłącznie do skonfigurowania modułów.

‍

Kto to wdroży w zakładzie produkcyjnym

Te efekty pojawiają się tylko przy dobrym wdrożeniu, dlatego kluczowy jest partner z realnym doświadczeniem w produkcji, a nie tylko w finansach. Firmę wdrożeniową Dynamics 365 dla produkcji oceniaj według kilku kryteriów:

‍

‍

Wśród tych kryteriów najczęściej niedoceniane, a zarazem najbardziej decydujące o powodzeniu wdrożenia jest doświadczenie w integracji ERP z warstwą sterowania produkcją, czyli z systemami klasy MES oraz z urządzeniami na hali. ERP i MES odpowiadają na różne pytania i pracują w różnym rytmie: ERP planuje, rozlicza i patrzy na przedsiębiorstwo w horyzoncie dni i tygodni, natomiast MES steruje wykonaniem w czasie rzeczywistym, na poziomie sekund i pojedynczych operacji. Wartość powstaje na styku tych warstw, gdy plan z ERP trafia na halę jako wykonalne zlecenie, a informacja zwrotna o rzeczywistym wykonaniu, zużyciu materiału i zdarzeniach jakościowych wraca do ERP i aktualizuje obraz zapasów, kosztów oraz postępu realizacji.

Źle zaprojektowana integracja rozrywa tę pętlę: dane trzeba przepisywać ręcznie, stany magazynowe rozjeżdżają się z rzeczywistością, a koszt wyrobu rozlicza się na podstawie norm, a nie faktów. Dlatego partner powinien mieć udokumentowane doświadczenie w budowie takich połączeń oraz jasną strategię integracji: co pozostaje w ERP, co w MES, gdzie przebiega granica odpowiedzialności i w jaki sposób zapewniona jest spójność danych. Równie ważna jest zdolność do uwzględnienia realiów hali, takich jak praca zmianowa, przezbrojenia, braki i poprawki, ponieważ system oderwany od tych realiów szybko traci zaufanie operatorów.

Certyfikacja Microsoft potwierdza kompetencje technologiczne, ale to referencje z zakładów o zbliżonym profilu i skali pokazują, czy partner potrafi te kompetencje przełożyć na działający proces produkcyjny, a nie tylko na poprawnie skonfigurowany system. Dlatego w rozmowie z kandydatem na partnera warto pytać nie o listę modułów, lecz o konkretne przykłady tego, jak zamknięto pętlę między planem a wykonaniem i jak rozwiązano typowe punkty sporne między ERP a halą, ponieważ odpowiedź na te pytania odróżnia doświadczenie rzeczywiste od deklarowanego.

Dlaczego ANEGIS

ANEGIS specjalizuje się we wdrożeniach ERP dla produkcji, co potwierdza 3. miejsce w rankingu partnerów Microsoft w Polsce w kategorii Dynamics 365 Finance & Operations, z wyróżnieniem właśnie za sektor produkcyjny. Do tego dochodzi ponad 200 certyfikowanych ekspertów Microsoft oraz biura we Wrocławiu, Warszawie, Sieradzu i Londynie. Dla zarządu oceniającego ryzyko wdrożenia liczby te mają konkretne znaczenie.

Pozycja w rankingu w kategorii Finance & Operations wskazuje na doświadczenie w najbardziej wymagającej odmianie Dynamics 365, obejmującej złożone środowiska produkcyjne i łańcuch dostaw, a nie jedynie w prostszych scenariuszach. Wyróżnienie za sektor produkcyjny jest istotne dlatego, że to właśnie w produkcji najłatwiej o wdrożenie, które poprawnie obsługuje finanse, lecz nie radzi sobie z recepturami, marszrutami, planowaniem zdolności czy integracją z halą, a więc nie dostarcza efektów opisanych w poprzednich częściach. Zespół liczący ponad 200 certyfikowanych ekspertów przekłada się z kolei na zdolność do prowadzenia wdrożeń o dużej skali oraz do zapewnienia ciągłości wsparcia po uruchomieniu, co dla zakładu pracującego w ruchu ciągłym jest warunkiem, a nie dodatkiem.

Najmocniejszym argumentem pozostają jednak nie liczby, lecz zrealizowane wdrożenia, które, a nie sama deklaracja kompetencji, powinny być punktem odniesienia przy wyborze partnera. Dwa przykłady odpowiadają wprost na kryteria opisane we wcześniejszych częściach tekstu: wdrożenie w S&P Polska pokazuje kompetencje w planowaniu głównym i w łańcuchu dostaw, od których zależy poziom zapasów i terminowość realizacji, natomiast wdrożenie w OSTP, z zakładami w dwóch krajach i integracją z systemem MES, potwierdza zdolność do zamknięcia pętli między ERP a warstwą sterowania produkcją oraz do obsługi organizacji rozproszonej geograficznie. Doświadczenie w produkcji i łańcuchu dostaw pokazują te konkretne wdrożenia:

• S&P Polska (produkcja zbrojeń kompozytowych): Dynamics 365 Finance obejmujący planowanie główne (master planning), łańcuch dostaw, gospodarkę magazynową, zakupy i zarządzanie produktami.
• OSTP (produkcja wyrobów ze stali nierdzewnej, zakłady w Polsce i Szwecji): środowisko Dynamics zintegrowane z systemem MES oraz narzędziami logistyki i planowania łańcucha dostaw.

Porozmawiajmy o wdrożeniu dla produkcji

‍