Kto wdroży i utrzyma Dynamics 365 F&O?

Dynamics 365 Finance & Operations najlepiej powierzyć jednemu certyfikowanemu partnerowi Microsoft na cały cykl życia systemu: wdrożenie, wsparcie, audyt i rozwój. F&O to rozwiązanie klasy enterprise, w którym najwięcej ryzyka kumuluje się nie wewnątrz etapów, lecz na ich styku, czyli w momentach przekazywania odpowiedzialności między zespołami i dostawcami.

Prawdziwym przedmiotem decyzji nie jest jakość pojedynczego wdrożenia, lecz to, kto poniesie odpowiedzialność za system w horyzoncie od pięciu do siedmiu lat, gdy zmieniają się procesy, wymagania regulacyjne oraz sam produkt Microsoft. Jeden partner, który wdraża, a następnie utrzymuje rozwiązanie, eliminuje utratę kapitału wiedzy przy przekazaniu, skraca czas diagnozy incydentów i tworzy jeden, niekwestionowany punkt odpowiedzialności za ciągłość działania.

Najważniejsze fakty w skrócie:

• Komu powierzyć. Jednemu certyfikowanemu partnerowi Microsoft na cały cykl: wdrożenie, wsparcie, audyt i rozwój, zamiast rozdzielać etapy między wielu dostawców.
• Gdzie jest ryzyko. Na styku etapów, przy przekazywaniu systemu między firmami, gdzie ginie wiedza o konfiguracji, integracjach i decyzjach projektowych.
• One Version. F&O wymaga obowiązkowych aktualizacji w regularnej kadencji; partner znający środowisko zarządza ryzykiem regresji w sposób przewidywalny.
• Całkowity koszt posiadania. W horyzoncie 5–7 lat samo wdrożenie to część kosztu; decyduje utrzymanie, aktualizacje, rozwój oraz koszty ukryte niedostępności.
• Jak wybrać partnera. Specjalizacja w F&O, własny zespół, referencje enterprise oraz realna obsługa całego cyklu u siebie, bez podwykonawców.
• Model współpracy. Można zacząć od jednego etapu i rozszerzać o utrzymanie oraz rozwój, gdy partner potwierdzi wartość w praktyce.

Pełny cykl Dynamics 365 F&O

‍

‍

Dlaczego jeden partner na cały cykl F&O

W Dynamics 365 Finance & Operations najwięcej problemów rodzi się przy przekazywaniu systemu między firmami: wdrożył jeden, utrzymuje drugi, rozwija trzeci. Za każdym razem znika część wiedzy o konfiguracji, integracjach i decyzjach projektowych, ponieważ dokumentacja techniczna, nawet rzetelnie prowadzona, opisuje stan docelowy, a nie kontekst decyzji, kompromisów oraz zależności między modułami, które zespół wdrożeniowy ma w pamięci organizacyjnej. Warto tę wiedzę traktować jak aktywo: powstaje mozolnie w trakcie wdrożenia, dojrzewa przez lata eksploatacji i realnie obniża ryzyko każdej kolejnej zmiany, choć nigdzie nie pojawia się w bilansie.

W modelu wielu dostawców to aktywo jest ulotne i w znacznej części nietransferowalne, ponieważ najcenniejsza jego część ma charakter wiedzy dorozumianej, rozproszonej między konkretnych konsultantów. Dla organizacji oznacza to wymierny koszt: nowy dostawca musi przejść przez fazę poznawania środowiska, którą klient finansuje podwójnie, raz płacąc za jej wypracowanie w pierwotnym wdrożeniu, a drugi raz za jej odtworzenie. Koszt ten rzadko pojawia się wprost w budżecie, częściej ujawnia się jako wydłużone czasy reakcji na incydenty, ostrożniejsze i wolniejsze zmiany oraz rosnąca liczba nieprzewidzianych regresji.

Utrzymanie ciągłości partnera zamienia tę wiedzę w aktywo kumulatywne, które przyrasta i procentuje, zamiast być odtwarzane od zera. W praktyce oznacza to, że organizacja utrzymująca ciągłość dostawcy dysponuje w kolejnych latach coraz pełniejszym obrazem własnego środowiska i podejmuje decyzje szybciej oraz z mniejszym ryzykiem, podczas gdy firma wielokrotnie zmieniająca partnerów rozpoczyna ten proces od nowa, tracąc czas, pieniądze oraz zdolność do bezpiecznego reagowania na zmiany biznesowe i regulacyjne, a przewaga wynikająca z ciągłości kumuluje się z każdym rokiem współpracy. Jeden partner na cały cykl to:

• Ciągłość wiedzy o środowisku, procesach i customizacjach.
• Jeden punkt odpowiedzialności za działanie systemu, bez przerzucania winy między dostawcami.
• Szybsza reakcja na błędy, bo zespół zna historię wdrożenia.
• Spójny rozwój, w którym każda zmiana uwzględnia całość systemu.

To nie znaczy, że musisz podpisać jedną umowę na wszystko od razu. Chodzi o świadomy wybór partnera, który realnie potrafi obsłużyć każdy etap wtedy, gdy stanie się on potrzebny, a nie o formalne związanie się na lata bez możliwości weryfikacji jakości współpracy. Rozsądny model zakłada, że relacja rozpoczyna się od wdrożenia lub od audytu istniejącego środowiska, a następnie naturalnie przechodzi w opiekę serwisową i rozwój, jeżeli partner potwierdzi swoją wartość w praktyce.

Kluczowe jest, aby od początku wybierać dostawcę zdolnego do przejęcia pełnego cyklu, ponieważ późniejsze rozszerzanie zakresu na sprawdzony zespół nie generuje kosztu przekazania, natomiast rozpoczynanie współpracy z partnerem wąsko wyspecjalizowanym w jednym etapie z góry zakłada, że kolejne fazy trafią do kogoś innego. Z perspektywy zarządzania ryzykiem różnica jest zasadnicza: organizacja, która planuje cały cykl u jednego dostawcy, buduje relację o rosnącej wartości i malejącym ryzyku operacyjnym, podczas gdy organizacja rozdzielająca etapy między wielu wykonawców akceptuje powtarzalny koszt integracji wiedzy oraz stałe ryzyko luk kompetencyjnych na granicach odpowiedzialności. Wybór partnera na pełny cykl to więc decyzja strategiczna, a nie wyłącznie zakupowa, i powinna być oceniana w perspektywie całkowitego kosztu posiadania systemu, a nie ceny pojedynczego etapu.

Dla zarządu praktyczną konsekwencją tego rozróżnienia jest konieczność uwzględnienia nie tylko kosztu i harmonogramu najbliższego etapu, ale również przewidywanego przebiegu współpracy w kolejnych latach, w tym zdolności partnera do rozwoju systemu wraz ze zmieniającymi się potrzebami organizacji. Partner wybrany wyłącznie pod kątem najniższej ceny wdrożenia rzadko okazuje się optymalny w utrzymaniu, ponieważ jego model biznesowy nie zakłada długoterminowej odpowiedzialności za skutki podjętych decyzji projektowych.

‍

Ekonomia jednego partnera i całkowity koszt posiadania

Ocena kosztu wdrożenia i utrzymania Dynamics 365 F&O wyłącznie przez pryzmat ceny pojedynczego etapu prowadzi do decyzji nieoptymalnych w skali całego cyklu życia systemu. W horyzoncie od pięciu do siedmiu lat, typowym dla platformy klasy enterprise, wydatek na samo wdrożenie stanowi jedynie część całkowitego kosztu posiadania, a o realnej ekonomice rozwiązania decyduje suma kosztów utrzymania, aktualizacji, rozwoju oraz kosztów ukrytych, wynikających z niedostępności systemu i z tempa wprowadzania zmian. Niezależne analizy rynku ERP potwierdzają, że to koszty pomijane na etapie wyceny, od utrzymania po migrację danych, najczęściej odpowiadają za przekroczenia budżetu (Panorama Consulting). Sam koszt niedostępności bywa przy tym wysoki: według ankiety ITIC 2024 godzina przestoju przekracza 300 000 USD w ponad 90% średnich i dużych firm (ITIC).

Model jednego partnera wpływa na każdy z tych składników. Po pierwsze, eliminuje powtarzalny koszt przekazania wiedzy, który przy każdej zmianie dostawcy pojawia się w postaci okresu poznawania środowiska finansowanego przez klienta. Po drugie, skraca czas reakcji na incydenty i czas wprowadzania zmian, ponieważ zespół nie musi odtwarzać kontekstu przed każdą interwencją, co obniża koszt przestojów i przyspiesza dostarczanie wartości. Po trzecie, umożliwia projektowanie rozwiązania z myślą o całym cyklu, gdyż partner odpowiedzialny również za utrzymanie ma bezpośredni interes w minimalizowaniu długu technicznego, zamiast optymalizować wyłącznie koszt i czas samego wdrożenia.

Z perspektywy dyrektora finansowego oznacza to, że pozornie tańsza oferta na wdrożenie może okazać się droższa w rozliczeniu całościowym, jeśli generuje trudne w utrzymaniu customizacje lub zakłada późniejsze przekazanie systemu innemu podmiotowi. Rzetelna analiza całkowitego kosztu posiadania powinna zatem obejmować nie tylko nakład początkowy, ale również przewidywalność kosztów utrzymania, zdolność partnera do absorbowania obowiązkowych aktualizacji bez dodatkowych, nieplanowanych wydatków oraz koszt ewentualnego wyjścia z relacji, ponieważ dopiero takie ujęcie odzwierciedla rzeczywistą ekonomikę systemu w całym okresie jego eksploatacji. Taki obraz kosztu pozwala zarządowi porównywać oferty w kategoriach wartości dostarczanej w czasie, a nie wyłącznie ceny wejścia.

‍

Wdrożenie Dynamics 365 F&O

Profesjonalne wdrożenie Dynamics 365 Finance & Operations wykonuje certyfikowany partner Microsoft wyspecjalizowany w rozwiązaniach enterprise, z kompetencjami w modułach Finance i Supply Chain Management oraz doświadczeniem w środowiskach o dużej skali. F&O to nie system dla małych firm, dlatego kluczowe jest udokumentowane doświadczenie w podobnych projektach, a nie tylko ogólny status partnera. Firma specjalizująca się w F&O prowadzi projekt według uznanej metodyki i potrafi zaplanować migrację danych oraz integracje, co w środowiskach o dużej skali decyduje o powodzeniu całego przedsięwzięcia.

Z perspektywy zarządczej wdrożenie należy rozumieć nie jako jednorazową instalację oprogramowania, lecz jako zaprojektowanie fundamentu, na którym system będzie funkcjonował i rozwijał się przez kolejne lata, dlatego decyzje podejmowane na tym etapie mają najdłuższy okres oddziaływania na całkowity koszt posiadania. Zakres customizacji, sposób zaprojektowania integracji, dyscyplina w trzymaniu się standardowej funkcjonalności tam, gdzie jest ona wystarczająca, oraz jakość migracji danych określają, jak kosztowne i ryzykowne będzie późniejsze utrzymanie oraz jak łatwo system przyjmie obowiązkowe aktualizacje Microsoft. Partner, który odpowiada również za utrzymanie, projektuje wdrożenie inaczej niż wykonawca rozliczany wyłącznie z terminowego go-live, ponieważ świadomie ogranicza dług techniczny, którego skutki poniesie w kolejnych fazach współpracy.

Dla organizacji oznacza to, że wybór wykonawcy wdrożenia jest w istocie wyborem architekta całego cyklu życia rozwiązania. Warto zatem oceniać nie tylko deklarowane kompetencje i referencje, ale również sposób, w jaki partner uzasadnia decyzje projektowe oraz jak wiąże je z późniejszą eksploatacją, ponieważ to właśnie ten sposób myślenia odróżnia dostawcę zdolnego do prowadzenia systemu przez lata. Ta różnica w podejściu, a nie liczba zrealizowanych projektów, wskazuje partnera gotowego do odpowiedzialności za całość cyklu.

‍

Wsparcie i utrzymanie Dynamics 365 F&O

Wsparcie Dynamics 365 F&O zapewnia partner w modelu opieki serwisowej z umową SLA: monitoruje system, usuwa błędy i utrzymuje ciągłość działania w gwarantowanych czasach reakcji. Przy wyborze firmy do wsparcia zwróć uwagę na zakres SLA, własny zespół konsultantów oraz znajomość Twojego środowiska. Najwięcej zyskujesz, gdy wsparcie prowadzi zespół, który zna system z etapu wdrożenia, ponieważ w środowisku klasy enterprise znaczna część czasu obsługi incydentu nie przypada na jego usunięcie, lecz na zrozumienie kontekstu, w którym powstał. Konsultant znający historię wdrożenia, logikę integracji oraz specyfikę procesów danej organizacji diagnozuje przyczynę problemu szybciej i z mniejszym ryzykiem wprowadzenia zmiany, która naprawia jeden obszar, a destabilizuje inny.

Z perspektywy dyrektora operacyjnego i finansowego wartość wsparcia mierzy się nie samym istnieniem umowy SLA, ale realnym wpływem na ciągłość procesów krytycznych: zamknięcia okresów księgowych, rozliczeń, obsługi łańcucha dostaw czy raportowania regulacyjnego. Umowa serwisowa powinna zatem definiować nie tylko czasy reakcji, ale również priorytetyzację zgłoszeń według ich wpływu na biznes, kanały eskalacji oraz odpowiedzialność za zgodność systemu z bieżącymi wersjami produktu. Istotne jest również rozróżnienie między reaktywnym usuwaniem błędów a proaktywnym monitorowaniem, które pozwala wychwytywać degradację wydajności i potencjalne awarie, zanim wpłyną one na użytkowników. Model, w którym ten sam partner wdraża i utrzymuje system, sprzyja przechodzeniu od trybu reaktywnego do proaktywnego, ponieważ zespół akumuluje wiedzę o typowych obciążeniach i podatnościach środowiska.

Dojrzała opieka serwisowa nie ogranicza się więc do gaszenia pożarów, lecz systematycznie obniża liczbę incydentów oraz stabilizuje koszt utrzymania w czasie. W efekcie staje się elementem zarządzania ryzykiem operacyjnym całej organizacji, a nie wyłącznie pozycją kosztową rozliczaną liczbą obsłużonych zgłoszeń.

‍

Kadencja aktualizacji i zarządzanie ryzykiem regresji

Dynamics 365 Finance & Operations funkcjonuje w modelu One Version, w którym Microsoft dostarcza ciągłe, obowiązkowe aktualizacje w regularnej kadencji, a organizacja nie może pozostać na wybranej, zamrożonej wersji systemu w nieskończoność. Microsoft udostępnia kilka obowiązkowych aktualizacji rocznie i wymaga przyjęcia co najmniej dwóch z nich, pozwalając wstrzymać tylko jedną (cykl One Version, Microsoft). Ta cecha produktu zmienia charakter utrzymania z jednorazowego projektu w trwałe zobowiązanie operacyjne: każda aktualizacja niesie potencjalne ryzyko regresji, czyli naruszenia działania customizacji, integracji lub procesów, które wcześniej funkcjonowały poprawnie.

Z perspektywy zarządu istotne jest zrozumienie, że kadencja aktualizacji jest nieusuwalnym elementem posiadania F&O, a nie opcjonalnym dodatkiem, dlatego zdolność partnera do zarządzania nią w sposób przewidywalny i powtarzalny jest jednym z najważniejszych kryteriów oceny wartości w całym cyklu życia systemu. Partner, który wdrożył rozwiązanie i zna każdą jego customizację oraz integrację, potrafi ocenić wpływ nadchodzącej aktualizacji, zaprojektować odpowiedni zakres testów regresyjnych i przygotować środowisko, zanim zmiana trafi na produkcję. Dostawca przejmujący system bez tej wiedzy musi każdorazowo odtwarzać mapę zależności, co wydłuża proces, zwiększa koszt oraz podnosi ryzyko, że regresja pozostanie niewykryta aż do momentu, w którym ujawni się na produkcji.

Dla dyrektora IT oznacza to, że kadencja aktualizacji jest wprost przełożeniem na powtarzalny, wieloletni koszt oraz na ryzyko operacyjne, którym trzeba świadomie zarządzać, a nie zdarzenie jednorazowe. Model jednego partnera na cały cykl przekształca zarządzanie aktualizacjami w rutynę o przewidywalnym koszcie i ograniczonym ryzyku, ponieważ ten sam zespół utrzymuje aktualną wiedzę o środowisku oraz doskonali proces testów regresyjnych z każdą kolejną iteracją. To jeden z najsilniejszych, a zarazem najczęściej niedostrzeganych argumentów za ciągłością partnera, ponieważ jego wartość ujawnia się nie w dniu wdrożenia, lecz przy każdej kolejnej obowiązkowej aktualizacji przez cały okres eksploatacji systemu.

‍

Audyt Dynamics 365 F&O

Kompleksowy audyt systemu D365 F&O obejmuje przegląd konfiguracji, wydajności, integracji, licencji i bezpieczeństwa, zakończony raportem z rekomendacjami i priorytetami. Audyt warto zamówić przed rozwojem systemu, przy spadku wydajności lub gdy rosną koszty licencji. Wykonuje go partner, który zna F&O od strony wdrożeniowej, ponieważ tylko wtedy rekomendacje są wykonalne, a nie sprowadzają się do ogólnych zaleceń oderwanych od realnej architektury środowiska.

Z perspektywy zarządczej audyt pełni rolę niezależnego mechanizmu kontroli nad aktywem o znaczeniu krytycznym dla organizacji i powinien odpowiadać na pytania, które rzadko padają w codziennej eksploatacji: czy konfiguracja nadal odpowiada aktualnym procesom biznesowym, czy przyjęte customizacje nie stały się źródłem nadmiernego długu technicznego oraz czy struktura licencji odzwierciedla rzeczywisty sposób korzystania z systemu, czy raczej generuje koszty niewspółmierne do wartości. Szczególnie obszar licencji i bezpieczeństwa bywa niedoszacowany, ponieważ jego skutki finansowe kumulują się w czasie i ujawniają się dopiero przy kontroli lub incydencie. Audyt przeprowadzony przez zespół rozumiejący F&O od strony wdrożeniowej pozwala odróżnić problemy wynikające z błędnej konfiguracji od tych, które wynikają z ograniczeń samej architektury lub z narastających obciążeń.

Dla dyrektora finansowego wartość audytu polega na tym, że przekształca on rozproszone, intuicyjne odczucia o rosnących kosztach lub pogarszającej się wydajności w uporządkowaną listę rekomendacji z priorytetami oraz szacowanym wpływem na koszt i ryzyko. W modelu jednego partnera audyt naturalnie łączy się z rozwojem, ponieważ podmiot znający środowisko potrafi nie tylko wskazać obszary do poprawy, ale również oszacować ich realną wykonalność oraz sekwencję działań. Dzięki temu raport z audytu przestaje być dokumentem wyłącznie diagnostycznym, a staje się praktycznym planem modernizacji i optymalizacji systemu.

‍

Outsourcing Dynamics 365 F&O

Outsourcing Dynamics 365 F&O oznacza przekazanie wdrożenia, utrzymania lub obu etapów zewnętrznemu partnerowi, zamiast budowania własnego zespołu. To model dla firm, które nie chcą utrzymywać kompetencji F&O wewnątrz organizacji. Firmę do outsourcingu wybieraj według certyfikacji Microsoft, zakresu SLA i tego, czy potrafi obsłużyć cały cykl, a nie pojedynczy etap. Z perspektywy strategicznej decyzja o outsourcingu jest w istocie decyzją o tym, gdzie ma znajdować się kapitał wiedzy o systemie oraz kto ma ponosić ryzyko związane z jego ciągłością.

Budowa i utrzymanie własnego zespołu konsultantów F&O jest kosztowna i trudna, ponieważ specjaliści w tym obszarze są rzadcy, a pojedyncza organizacja rzadko generuje stały wolumen pracy pozwalający utrzymać ich kompetencje na aktualnym poziomie wobec ciągłych zmian produktu. Outsourcing pozwala przenieść to ryzyko na partnera dysponującego zespołem o odpowiedniej skali i zróżnicowanym doświadczeniu z wielu środowisk. Warto jednak świadomie zarządzać poziomem zależności od dostawcy: rzeczywisty koszt zmiany partnera wynika nie z technologii, ponieważ platforma Microsoft jest standardem, lecz z koncentracji wiedzy o customizacjach i integracjach. Dlatego dojrzały outsourcing opiera się na modelu współodpowiedzialności, w którym partner odpowiada za jakość i ciągłość systemu, a klient zachowuje dostęp do dokumentacji, kontrolę nad wiedzą o własnym środowisku oraz jasno określone warunki ewentualnego przekazania.

Taka konstrukcja obniża bariery wyjścia i sprawia, że trwałość współpracy wynika z jej realnej wartości, a nie z braku alternatywy. Dla zarządu praktycznym testem dojrzałości partnera jest właśnie jego gotowość do transparentnego prowadzenia środowiska i do jasnego zdefiniowania zasad wyjścia. Dostawca pewny dostarczanej wartości buduje bowiem swoją pozycję na jakości i ciągłości usługi, a nie na sztucznie podniesionych barierach zmiany.

‍

Jak wybrać partnera do pełnego cyklu F&O

Partnera do pełnego cyklu Dynamics 365 F&O oceniaj po tym, czy realnie obsługuje wszystkie etapy u siebie, a nie zleca ich dalej. Kryterium samodzielnej realizacji jest istotne, ponieważ przekazywanie poszczególnych faz podwykonawcom odtwarza wewnątrz relacji dokładnie ten sam problem utraty wiedzy i rozmycia odpowiedzialności, który model jednego partnera ma eliminować. Ocena powinna wykraczać poza deklaracje i status formalny, obejmując weryfikację, czy partner dysponuje własnym zespołem konsultantów, czy potwierdza specjalizację w F&O referencjami środowisk o skali zbliżonej do Twojej oraz czy jego sposób pracy uwzględnia cały cykl życia systemu.

Dla zarządu praktyczne znaczenie ma również sprawdzenie, w jaki sposób partner mierzy i komunikuje wartość, jaką dostarcza w utrzymaniu i rozwoju, ponieważ dojrzały dostawca potrafi opisać swój wpływ nie tylko liczbą obsłużonych zgłoszeń, ale również stabilnością systemu, przewidywalnością kosztów oraz zdolnością do bezpiecznego wprowadzania obowiązkowych aktualizacji. Warto zweryfikować, jak partner podchodzi do długu technicznego, jak dokumentuje środowisko oraz jak definiuje warunki ewentualnego przekazania systemu, ponieważ te elementy odróżniają relację partnerską od zależności budowanej na barierach wyjścia. Rozmowa z klientem referencyjnym o podobnej skali i profilu działalności dostarcza więcej informacji niż zestawienie certyfikatów, ponieważ pozwala ocenić, jak partner zachowuje się w sytuacjach trudnych, przy incydentach oraz przy zmianach zakresu.

Warto również zapytać o strukturę zespołu przypisanego do współpracy oraz o sposób przekazywania wiedzy wewnątrz organizacji partnera, ponieważ odporność na rotację konsultantów wpływa na ciągłość obsługi w perspektywie wieloletniej. Poniższe kryteria porządkują ten proces i pozwalają porównywać dostawców w sposób odzwierciedlający wartość w całym cyklu życia systemu, a nie wyłącznie atrakcyjność oferty na pojedynczy etap. Najlepszego wskazują konkretne kryteria:

‍

‍

Dlaczego ANEGIS

ANEGIS obsługuje Dynamics 365 Finance & Operations w całym cyklu, od wdrożenia po wieloletnie utrzymanie i rozwój, co oznacza, że kapitał wiedzy o środowisku klienta pozostaje skoncentrowany w jednym zespole przez cały okres eksploatacji systemu, zamiast rozpraszać się przy kolejnych przekazaniach między dostawcami. Taki model bezpośrednio adresuje ryzyka opisane wcześniej: utratę kontekstu na styku etapów, powtarzalny koszt odtwarzania wiedzy oraz rozmycie odpowiedzialności. Z perspektywy zarządu, dyrektora finansowego i dyrektora IT istotne jest, że partner zdolny do prowadzenia pełnego cyklu projektuje wdrożenie z myślą o jego późniejszym utrzymaniu, zarządza obowiązkowymi aktualizacjami w modelu One Version w sposób przewidywalny oraz łączy audyt z realnie wykonalnym rozwojem, ponieważ zna środowisko od środka.

Dzięki temu decyzje architektoniczne podejmowane na etapie wdrożenia są spójne z długoterminowym interesem klienta, a nie podporządkowane wyłącznie terminowemu zamknięciu projektu, co przekłada się na niższy dług techniczny oraz bardziej przewidywalny całkowity koszt posiadania w horyzoncie od pięciu do siedmiu lat. Wartość takiego partnera ujawnia się nie w pojedynczym momencie go-live, lecz w każdej kolejnej aktualizacji, w każdym incydencie rozwiązanym bez odtwarzania kontekstu oraz w każdej zmianie wprowadzonej z pełną świadomością jej wpływu na całość systemu. Model pełnego cyklu pozwala także rozpoczynać współpracę od wybranego etapu i rozszerzać ją o utrzymanie oraz rozwój dopiero wtedy, gdy organizacja potwierdzi wartość dostarczaną przez zespół w praktyce.

Poniższe elementy opisują, na czym opiera się zdolność ANEGIS do pełnienia roli partnera na cały cykl życia F&O oraz jak przekłada się ona na ciągłość, skalę i zakres świadczonych usług, które można rozszerzać stopniowo, w miarę jak potwierdza się jakość współpracy:

• Specjalizacja F&O: 3. miejsce w rankingu partnerów Microsoft w Polsce w kategorii Dynamics 365 Finance & Operations, z wyróżnieniem za wdrożenia ERP w produkcji.
• Status: Microsoft Solutions Partner (Business Applications), historycznie Microsoft Gold Partner.
• Zespół: ponad 200 certyfikowanych ekspertów Microsoft; biura we Wrocławiu, Warszawie, Sieradzu i Londynie.
• Skala: projekty F&O od 20 do 30 000 użytkowników, w tym jedno z największych wdrożeń Dynamics AX na świecie.
• Pełen zakres: wdrożenie, opieka serwisowa i wsparcie, audyt oraz outsourcing.

Przykłady środowisk F&O prowadzonych przez ANEGIS: New Yorker (Dynamics 365 Finance dla ponad 1000 sklepów w 40 krajach) oraz TERG / Media Expert (Dynamics 365 Finance z 154 interfejsami integracyjnymi).

Porozmawiajmy o wdrożeniu i utrzymaniu F&O

‍